甚至在刚晋升主管的头半年里，我曾经有三次冲动想要直接开除团队里的“吊车尾”。
那时候，每次看到下属小林提交那份错漏百出的周报，或者在会议上对我的提问支支吾吾时，我脑子里只有一个念头：“招错人了，这人态度有问题，赶紧换个机灵点的。”
直到后来我带教的导师问了我一个直击灵魂的问题：“你是想证明他是错的，还是想帮他把事情做对？”
这句话点醒了我。作为新晋管理者，我们很容易陷入一个误区：把“员工绩效低”直接等同于“员工能力差”或“人品不行”。我亲测过，直接放弃一个熟悉业务流程的员工，重新招聘、培训新人的隐性成本，通常是该岗位薪资的3-5倍。
这几年摸爬滚打下来，我发现所谓的“低绩效”，大概率是管理者的“使用说明书”没给对。与其抱怨，不如试试下面这三套组合拳。
一、 别急着贴标签，先做“病理诊断”
新手管理者最容易犯的错误，就是看到结果不好，立马给员工贴上“态度不端正”或者“脑子笨”的标签。一旦贴上标签，你对他所有的行为都会带有有色眼镜。
其实，低绩效通常只有两种病因：意愿问题（想不想做） 和 能力问题（会不会做）。
我团队里曾经有个运营专员阿伟，入职三个月，负责的社群活跃度一直在跌。我当时觉得这小伙子每天准点下班，肯定是在摸鱼。
但我忍住没发火，而是找了一个周五下午，用**“意愿-能力九宫格”**盘了一下他的情况。我发现他其实很想做好（意愿高），但他之前是做活动执行的，对社群的用户运营逻辑（能力）完全是短板。他每天准点下班是因为他根本不知道坐在那里还能干什么，而不是不想干。
找到了病根，药方就变了： 我没有批评他懒惰，而是给他安排了一个擅长社群运营的老员工做“影子导师”，并给他列了一个具体的《社群SOP拆解表》。
结果： 第二个月，他的社群活跃度回升了15%，第三个月直接做出了一个爆款话题活动。如果是当时我把他开除了，团队就损失了一个执行力极强的活动推手。
避坑提示： 千万别用“你最近怎么回事”这种模糊的开场白去问员工。多问具体的卡点，比如“在这个环节上，你觉得最难处理的是什么？”
二、 谈话不只是“找麻烦”，用AID模型做负面反馈
很多新管理者害怕给负面反馈，怕得罪人；或者一旦开口就变成情绪宣泄。
我以前也试过“三明治沟通法”（先夸，再骂，再夸），结果员工只记住了夸奖，完全没把问题当回事。后来我改用了AID模型（Action-Impact-Desired outcome），效果立竿见影。
去年Q3，我手下一个老员工老张，经常在项目复盘会上玩手机，导致新人有样学样。这属于典型的“老油条”行为。
我是这样跟他谈的：
- Action（行为）： “老张，我注意到在今天上午的复盘会上，大家讨论方案时，你看了4次手机，并且没有发表任何意见。”（只陈述事实，不加形容词，别说“你态度散漫”）
- Impact（影响）： “这让正在汇报的新人觉得你对他的方案不重视，同时也破坏了会议的专注氛围。”（说出对他人的具体影响）
- Desired outcome（期望）： “你是团队的老骨干，我希望下次会议你能带头放下手机，至少提出一个建设性意见。这对团队氛围很重要。”
结果： 老张当时愣了一下，但没法反驳，因为事实确凿。之后的会议，他虽然话不多，但再也没当众玩过手机，偶尔还能补位提两个关键问题。
这种沟通方式的核心在于：对事不对人。你攻击的不是他的人格，而是修正他的具体行为。
三、 签一份“君子协定”，而不是“最后通牒”
如果诊断做了，反馈也给了，对方还是没起色怎么办？
这时候，你需要一份PIP（绩效改进计划）。但在新手管理者手中，PIP往往被用成了“劝退通知书”的前奏。
真正的激活型PIP，应该是一份双方共识的“互助契约”。
我曾经接手过一个被HR建议劝退的设计师。我没有直接让他走人，而是跟他坐下来，花了一小时制定了一份为期4周的改进计划。
这份计划里，我没有写“必须提高设计质量”这种废话，而是写得非常具体：
- 第1周目标： 熟读品牌VI手册，输出3张符合规范的海报（此时我不要求创意，只要求合规）。
- 支持资源： 我承诺每周二、周四抽出20分钟，专门帮他Review草稿（这是管理者的承诺）。
- 第2-3周目标： 独立承担一个次级页面的设计，修改次数不超过3次。
- 结果定义： 如果达成，恢复正常绩效考核；如果未达成，启动转岗或离职流程。
结果： 他在第二周就找回了状态。后来他告诉我，之前的领导只会说“这感觉不对，再改改”，让他非常绝望。而这份PIP让他清楚知道标准线在哪里。
当然，也有失败的案例。如果走了这一步，对方依然无法交付，那你也可以问心无愧地启动淘汰程序了，因为你已经尽到了管理者的责任，这对团队其他人也是一种公平。
拿来即用：低绩效面谈“破冰”模板
管理没有银弹，但有工具。最后分享一个我存在手机备忘录里用了2年的面谈准备清单，每次找低绩效员工谈话前，我都会先填一遍：
【低绩效面谈准备表】
- 事实清单（Fact）： 过去一个月，他哪三件事没做好？（要有数据/截图/邮件证据，拒绝“我觉得”）
- 案例：上周五周报迟交4小时；A项目数据录入错误3处。
- 他擅长什么（High Point）： 他在什么情况下表现最好？
- 案例：他在做竞品分析PPT时逻辑很清晰。
- 我的责任（Check）： 我有没有给清楚指令？有没有给够资源？
- 自省：那个项目我确实没给他明确的截止时间节点。
- 本次谈话目标（Goal）： 谈完后，我希望他下周立刻改变的一个行为是什么？
- 目标：下周日报表在17:00前发出，且数据零差错。
给新晋管理者的3个落地行动建议：
- 本周行动： 盘点团队里的“后进生”，用“意愿-能力”九宫格给他们分类，别只贴“差生”标签。
- 下周尝试： 挑一个具体的错误行为，试着用一次AID模型进行反馈，哪怕只有3分钟。
- 心态调整： 告诉自己，管理者的成就感不来自于“把人招进来”，而来自于“把一般的人用成骨干”。
当你开始尝试“激活”而非“放弃”时，你的管理段位就已经超越80%的同龄人了。