做餐饮或者零售的朋友，大概率都经历过这样一个崩溃时刻：看着自家账单，原材料成本占了40%，房租人工又去了30%，最后手里剩下的钢镚还没打工赚得多。
这时候你转头一看，蜜雪冰城一杯柠檬水卖4块钱，还能赚得盆满钵满。很多人第一反应是：“他们肯定用了最烂的原料。”
我曾经也这么认为，直到两年前我深入研究了他们的供应链逻辑，才发现这是典型的“穷人思维”。 真正的商业壁垒，从来不是你把东西卖得有多贵，而是你能把成本控制得有多低，同时还保持甚至提升品质。
今天我不谈宏大的商业理论，单纯从一个供应链实操者的角度，拆解蜜雪冰城到底做对了哪三件事，以及我们普通创业者能从中学到什么。
思考题： 你的产品定价是根据市场定的，还是根据你的成本倒推的？如果是后者，你已经输了一半。
狠招一：把“爆品”变成“筹码”，倒逼上游改规则
很多创业者喜欢搞“大而全”的菜单，觉得SKU越多，覆盖的客群越广。结果呢？几十种原料，每种都要一点点，去批发市场根本没有议价权，采购员跑断腿也谈不下来价格。
蜜雪冰城是怎么做的？极度克制SKU，用单品撑起规模。
最典型的案例就是那颗著名的“安岳柠檬”。
2020年之前，柠檬的价格波动极大。蜜雪冰城没有选择去市场上“扫货”，而是直接在四川安岳建立了专门的收储基地。他们一年的采购量是数万吨级别，这直接让他们成为了当地农户的“超级甲方”。
具体怎么操作的？ 他们和农户签保底协议，直接跳过了一级、二级批发商。对于农户来说，虽然单价可能不如卖给精品超市高，但量大且稳定，这就是安全感。
对于蜜雪冰城来说，这不仅仅是省钱，更是建立了标准。他们甚至把只有75%成熟度的柠檬定义为标准采摘期，因为这个阶段的酸度和皮油含量最适合做饮料，且耐运输。
给创业者的落地建议： 不要试图优化所有产品的供应链，那是大公司的事。找出你销量最大的那个“超级单品”（占比超过30%的那个），死磕它的供应链。
- 如果是做餐饮，能不能把核心食材（比如牛肉）的供应商缩减到一家，用全年的预估量去谈一个“锁价协议”？
- 如果是做电商，能不能砍掉尾部50%不赚钱的SKU，把资金集中在头部爆款上，以此要求工厂优先排期？
狠招二：物流不是“成本”，是控制加盟商的“缰绳”
我见过太多连锁品牌死在物流上。加盟商觉得总部运费贵，偷偷在外面采购原料，结果品质失控，品牌口碑崩盘。
蜜雪冰城在这里做了一个极其反人性的决定：大部分区域免运费。
在河南这样的核心区域，他们甚至能做到“日配”。这听起来是巨大的成本，但账不是这么算的。
逻辑拆解：
- 分仓策略：他们在全国布了20多个大仓。我不止一次去考察过类似的物流园，他们的策略是“销地建仓”，哪里门店密集，仓库就建在哪里。
- 边际成本递减：当一辆车原本只送一家店，成本是500元；当这辆车沿途能送10家店时，单店物流成本就降到了50元。
因为“免运费”或者“极低运费”，加盟商根本没有动力去外面甚至淘宝上偷偷买原料。这不仅解决了物流成本问题，更解决了管理问题。 加盟商对总部的依赖度极高，供应链就成了最强的控制手段。
给创业者的落地建议： 如果你在做连锁或者分销，千万不要把物流当作赚取加盟商差价的手段，这会逼着他们造反。 尝试用“拼车配送”或“集中采购”的方式降低物流边际成本。比如，我曾建议一个做社区团购的朋友，不要每天配送，而是改为“周二、周五集中配送”，虽然牺牲了一点时效，但物流成本直接下降了40%，利润空间瞬间就出来了。
狠招三：左手倒右手，赚的是B端的钱
这是最核心的商业秘密。如果你以为蜜雪冰城是靠卖4块钱的柠檬水赚钱，那就太天真了。
蜜雪冰城本质上是一家“供应链公司”，它的客户不是喝饮料的你，而是那30000多家的加盟商。
根据招股书数据，蜜雪冰城70%以上的收入来自于向加盟商销售食材（糖、奶粉、茶、果酱）和包装材料（杯子、吸管）。
这里有一个我在实操中经常用的公式：
总利润 = C端微利（引流） + B端规模利（变现）
蜜雪冰城把柠檬水卖得极便宜（C端微利），目的是为了疯狂引流，保证加盟商的门店生意火爆。门店生意好了，就要消耗更多的糖、杯子和吸管。这时候，蜜雪冰城再通过巨大的采购规模，把这些物料的成本压到极致，卖给加盟商赚取差价（B端规模利）。
比如一个杯子，市场价0.3元，蜜雪冰城自己生产成本可能只有0.1元，卖给加盟商0.2元。加盟商觉得便宜，蜜雪冰城赚得盆满钵满，消费者觉得实惠。三方共赢，这就是供应链的威力。
给创业者的落地建议： 审视一下你的生意模式，是不是把所有利润压力都压在了“终端售价”上？
- 如果你是做SaaS软件的，能不能软件免费或低价，靠后续的增值服务或数据分析赚钱？
- 如果你是做装修的，能不能设计费打折，靠集采建材的差价赚钱？
把前端门槛降下来，在后端供应链里找利润，这才是高手的玩法。
结语与行动清单
蜜雪冰城的便宜，不是因为它low，而是因为它把**“工业化”**做到了极致。它用工厂的思维在做餐饮，用B2B的逻辑在做B2C。
很多时候，我们觉得生意难做，是因为我们还在用“小作坊”的思维去对抗“工业机器”。
这周，我建议你可以试着做以下3个具体的动作：
- 做一次SKU大清洗：打开你的销售报表，把最近3个月销量最低的20%的产品直接下架。把省下来的精力和资金，全部投入到那个销量最高的单品优化上。
- 找供应商“喝茶”：不要只是发微信询价。带着你未来半年的预估采购量（哪怕稍微夸大一点点），去和你的核心供应商谈一次“阶梯定价”。告诉他：“如果我这就半年能拿XX量的货，价格能不能降5%？”
- 核算“隐形成本”：仔细算算你的物流、损耗、包装浪费。我见过一个老板，仅仅是将快递纸箱的尺寸缩小了2厘米，一年就省下了10万块的填充物和运费成本。
最后，留一个思考题给你： 如果你的竞争对手明天把价格降了一半，你除了骂街和关门，你的供应链里还有没有哪怕10%的降本空间能让你活下来？